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专家技术支援专线:昨日行业协会发布研究报告,欧洲尺码与日本尺码的差异：专MBA智库深度解析

在欧洲和日本，尺码的标示方式存在一定的差异，这对于消费者来说可能会造成一定的困扰。尤其是对于从事时尚、服装行业的人来说，了解这些差异至关重要。本文将基于MBA智库的数据，对欧洲尺码与日本尺码的差异进行深入解析。 一、欧洲尺码与日本尺码的差异 1. 尺码体系不同 欧洲尺码体系主要基于胸围、腰围和臀围的尺寸来划分，如M、L、XL等。而日本尺码体系则更加注重身高和体重，通常以“身高-体重”的形式来表示，如160/55。 2. 尺码标示方式不同 欧洲尺码通常使用英文字母来表示，如S、M、L、XL等。而日本尺码则使用数字和字母结合的方式，如160/55、165/60等。 3. 尺码尺寸差异 欧洲尺码普遍偏大，尤其是在胸围、腰围和臀围方面。例如，欧洲的M码可能相当于日本的L码。而在身高和体重方面，日本尺码则相对较小。 二、原因分析 1. 人体体型差异 欧洲和日本的人体体型存在一定差异。欧洲人普遍身材较高大，而日本人则偏瘦小。因此，在尺码划分上，欧洲尺码会相对较大。 2. 服装设计理念不同 欧洲服装设计注重舒适度和宽松度，而日本服装设计则更注重修身和合体。这导致在尺码划分上，欧洲尺码会相对较大。 3. 市场需求差异 欧洲市场对服装的需求量较大，为了满足更多消费者的需求，欧洲尺码会相对较大。而日本市场对服装的需求量相对较小，为了突出产品特色，日本尺码会相对较小。 三、应对策略 1. 了解尺码差异 消费者在购买服装时，应充分了解欧洲尺码与日本尺码的差异，避免因尺码不合适而造成不必要的困扰。 2. 选择合适的尺码 在购买服装时，消费者可以根据自己的身高、体重和体型，结合欧洲尺码与日本尺码的差异，选择合适的尺码。 3. 服装企业优化尺码设计 服装企业在设计产品时，应充分考虑欧洲尺码与日本尺码的差异，优化尺码设计，满足不同消费者的需求。 总结 欧洲尺码与日本尺码的差异是服装行业普遍存在的问题。通过了解这些差异，消费者可以更好地选择合适的服装，服装企业也可以优化产品，满足市场需求。MBA智库的数据为我国服装行业提供了有益的参考，有助于推动行业健康发展。

   导读   本文揭秘了华为 IPD（集成产品开发）这一业界最佳的产品开发管理模式。其核心在于：结构化与阶段控制，并行工程与协同，商业决策与技术开发分离。IPD 流程（如袖珍卡）为项目经理和团队成员提供了清晰的 " 管理地图 "，让每个人都知道在什么时间点、该完成什么工作、达到什么标准，使复杂的产品开发过程变得透明、可控。作者 | 夏忠毅原创出品 | 管理智慧要想把研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经等 E2E 环节人员高效组织起来，开发出满足客户需求、有差异化竞争力、高质量、易生产、可交付、易维护的产品，产品开发流程必须是结构化的，开发工作也必须是有清晰层次结构并被清晰定义。所有参与开发的相关人员都必须清楚自己在开发中的工作、职责和要求，以及用什么方式去完成，如何配合完成这些工作。IPD 流程是分阶段的，各阶段用门径（作为管理学术语，特指罗勃特 · G. 库珀提出的新产品开发流程管理系统—— Stage-Gate System，通过划分五个并行阶段与设置关卡决策点，优化企业创新管理的资源配置）分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。IPD 流程明确了 PDT 负责整个开发项目，LMT 负责生命周期管理，IPMT 负责投资决策的清晰分层管理体系（如图 1 所示）。图 1：IPD 流程1 . 流程中的决策评审点IPD 流程在产品上市前建立概念决策评审点（CDCP）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP）三个投资决策评审点，分别决策能否进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，形成了分阶段投资的模型，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。这些决策点不是技术评审，而是商业评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，有无清晰的开发计划，上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。开发项目获得立项批准进入开发流程中，在 CDCP 和 PDCP 经过项目风险评估可以例行终止和调整投资方向，在 PDCP 点要开发的最终产品及开发计划是评估清楚的，一旦获批，一般情况下都会投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。所以产品开发流程是喇叭图形，通过 DCP（门径）达到筛选项目，控制投资风险，减少投资损失的目的。产品上市后设置了生命周期终止 DCP，包括停止营销与销售（EOM）、停止生产（EOP）和停止服务与支持（EOS）决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。2. 流程中的技术评审点IPD 同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。为此 IPD 也设计了技术评审点（TR），从 TR1 到 TR6，各功能领域交付质量评审点（XR），以保证产品满足客户和端到端需求。图 2：IPD 流程袖珍卡如图 2 所示，这个高层次的框架图有一个很形象的名字，叫袖珍卡（Pocket Card），意思是一张可随身携带的卡片，随时随地都可以拿出来查看。这样一页纸概述了 IPD 流程的关键信息，有利于 PDT 成员知道要完成的主要工作以及相互依赖关系（同步、先后及协同），在图中加上里程碑时间和活动起始完成时间，PDT 团队就可以用它来从整体上管理整个开发工作。从图 2 纵向来看，IPD 流程分为业务流程和功能领域流程两大部分。（1）业务流程主要包括 PDT 团队管理商业计划的开发、优化，项目计划的制定和监控执行，以及 IPMT 在每个 DCP 点的商业决策等活动。（2）功能领域流程则描述了有哪些功能领域要参与产品开发以及各功能领域在产品开发各阶段要执行的主要活动和关键交付，以及关键质量控制点（TR 和各领域评审点 MR、MFR、SR、POR 等）。这是通用的产品开发流程结构，各层次上各开发项目可以保持一致，不同开发项目相关领域工作会有不同，可以裁剪，比如纯软件开发项目，没有硬件、机械结构等开发工作。同时每个功能领域工作需要进一步分解细化，清晰定义这些工作和细化的活动由什么角色来负责完成，怎样来完成以及交付质量要求，并与 PDT 团队结构相匹配。每个领域细化的流程，在华为称为功能领域支撑流程。从横向（时间轴）来看，每种产品开发阶段都有清晰的目标：（1）概念阶段的目标是保证 PDT 根据项目任务书 Charter，确定产品包需求和备选概念，对产品机会的总体吸引力以及各功能领域策略做出快速评估，形成初步项目计划。计划阶段的目标是清晰地定义产品方案及其竞争优势，制定详细的项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。（2）开发阶段的目标是对符合设计规格的产品包进行开发和验证，并完成制造准备工作。验证阶段的目标是进行制造系统批量验证和客户验证测试，以确认产品的可获得性，发布最终的产品规格及相关文档。（3）发布阶段的目标是发布产品，制造足够数量的满足客户和质量需求的产品，以便在 GA 后能及时销售发货。（4）生命周期阶段的目标是监控产品市场表现，采取措施，及时的 EOM/EOP/EOS，以使产品（构成产品的单板、软件包括第三方软件）及系列版本生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态。3. 小结综上所述，IPD 流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速适配就能立即开展产品开发工作。IPD 流程是结构化的，将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。通过 DCP 决策实现资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免后期的开发不确定性带来的更多研发投资损失。结构化的业务分层与项目 WBS 层级清晰定义，并和项目小组团队结构匹配，使参与产品开发的各功能领域成员能并行有序地开展相关工作。项目经理及团队有了施展才华把产品及时、准确、高质量、成功开发出来的舞台。项目团队应用项目管理方法管理跨部门团队进行开发，使并行开发成为可能，缩短了开发周期，提高了开发效率。根据业务的复杂程度确定合适的层次结构，能使开发过程既规范、可重复，便于有效管理；又灵活，便于扩展，满足快速产品开发和动态多变的市场需要，交付成果也可不断被重用。合理的层次结构也使流程有了持续改进的基础和适应未来开发模式的发展。DCP 决策标准和技术评审 TR 质量要求使开发过程可衡量可管理，输出产品有质量保障。  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。